El reto del desarrollo local y la puesta en valor del patrimonio: el caso de las Rutas Nacionales de Catalunya

Manel Miró

En 2008 tuve la oportunidad de dirigir un ambicioso proyecto promovido por la Dirección General de Turismo de la Generalitat de Catalunya. El proyecto consistía en la planificación de una gran ruta turística por el Pirineo catalán aprovechando los numerosos recursos vinculados al período histórico del nacimiento de Catalunya (museos, castillos, iglesias, monasterios, villas medievales, parajes naturales), entendiendo este periodo de manera muy amplia desde la época visigoda hasta los tiempos del gótico pasando por el prerrománico y el románico.

Cuatro años después de la planificación de esta ruta sólo se han llevado a cabo algunas acciones puntuales pero no se puede hablar de una verdadera implementación del plan. Hoy por hoy, la ruta que bautizamos como “Pirineo Condal” es un proyecto en vía muerta que ocupa un espacio marginal en la web de la Dirección General de Turismo. Para encontrar una explicación a esta situación es preciso empezar por describir en qué consistió el proyecto y cuál fue su resultado. La Ruta del Pirineo Condal fue la primera que se planificó de un conjunto de varias Rutas Nacionales que debían cubrir todo el territorio catalán y de las que finalmente sólo se llegaron a planificar otras dos, el Camino catalán de Santiago y una ruta dedicada a los castillos de frontera.

El principal objetivo de estas rutas nacionales era captar una numerosa demanda de turismo cultural del estilo de la que tienen actualmente Escocia, Inglaterra o Quebec. En concreto, la ruta “Pirineo Condal” se planificó como una potente oferta de turismo cultural capaz de atraer un número significativo de turistas al Pirineo que no tiene pistas de esquí.
El proyecto lo enfocamos con una doble perspectiva. Por un lado, realizamos un detallado trabajo de campo para evaluar los recursos disponibles (tanto los culturales como los turísticos) y, por otro lado, realizamos numerosas entrevistas con agentes turísticos y llevamos a cabo un exhaustivo vaciado de las fuentes estadísticas para conocer los mercados potenciales.

Como resultado de esta primera fase del proyecto se establecieron una serie de categorías de sitios patrimoniales, de categorías de recursos turísticos y de tipologías de consumidores potenciales. Estas categorías sirvieron para elegir determinados recursos y mercados y descartar otros.

Por lo que respecta a los recursos culturales y turísticos se seleccionaron aquéllos que reunían una serie de requisitos de calidad que previamente habíamos establecido (ubicación, horarios de apertura, personal especializado, idiomas, dispositivos o sistemas de interpretación, guías, etc.), mientras que para los mercados se seleccionaron aquéllos que presentaban mayores expectativas de éxito (cercanía, accesibilidad, empatía, interés, motivación, etc.).

El resultado final del diagnóstico de recursos y del análisis de mercado fue el establecimiento del recorrido detallado de la ruta, sus diferentes etapas, la relación jerárquica entre sus componentes y los diferentes modelos de consumo en función de los parámetros de tiempo disponible y de nivel de gasto.

Establecimos un recorrido circular que se podía dividir en dos tramos (pirenaico y prepirenaico) y en 11 condados. Dentro de cada condado había lo que llamamos una etapa y varios elementos de interés. Las etapas hacían referencia a los sitios donde se proponía al turista pasar al menos una noche y se trataba de núcleos urbanos o rurales con abundante patrimonio medieval y con disponibilidad de alojamientos. Por su parte, los elementos de interés eran elementos aislados que merecían ser visitados por su interés pero que no disponían necesariamente de servicios de alojamiento turístico. Por poner un ejemplo, en el condado de Empúries, el conjunto medieval de Castelló d’Empúries constituía una etapa mientras que el monasterio de Sant Quirze de Colera constituía un elemento de interés.
Respecto a las modalidades de consumo por disponibilidad de tiempo establecimos dos categorías. Por un lado estaba la ruta completa, que implicaba un viaje de diez días de duración y, por otro lado, estaba la modalidad “condado a condado” que implicaba un viaje de dos o tres días a uno de los once “condados” (unidades territoriales inspiradas en los antiguos condados pirenaicos) en los que fue dividida la ruta.

Por último, en base al criterio de nivel de gasto por alojamiento establecimos tres categorías: senior (alojamiento en hoteles de 4* o superior), turista (alojamiento en hoteles inferiores a 4*) y rural (alojamiento en casa de turismo rural). Para cada una de estas categorías y para diferentes mercados emisores se diseñaron diferentes productos, es decir, paquetes que incluían desde el desplazamiento desde el lugar de residencia hasta la comida en un restaurante pasando por el alquiler de vehículo “in situ”, el alojamiento o las entradas a los museos y monumentos.

Propusimos la imagen corporativa de la ruta y elaboramos también un plan de implementación del proyecto en el que se incluyó una propuesta para la creación de instrumento de puesta en marcha y, sobretodo, para la posterior comercialización de la ruta que serviría también para todas las rutas nacionales que tenía previsto desarrollar la Dirección General de Turismo. Respecto a este instrumento de comercialización, entendíamos que había dos posibilidades. Una era conseguir que una agencia de viajes privada se hiciera cargo de este servicio. La otra, que la Generalitat impulsara la creación de una agencia pública dedicada de manera específica a la comercialización de todos los productos vinculados a las rutas nacionales. El equipo redactor del plan nos inclinamos por la segunda opción pues entendíamos que la primera si hubiera querido existir ya lo habría hecho. En el momento de redactar el plan éramos plenamente conscientes que era imprescindible llenar el vacío existente entre la planificación y la promoción turística y que posiblemente eso sólo se podría hacer desde el sector público.

Una vez aprobado por el DIUE (Departament d’Innovació, Universitats i Empresa), empezó la fase de dar a conocer el Plan. Tanto el consejero Josep Huguet como el director general Joan Carles Vilalta realizaron numerosas reuniones con responsables municipales y comarcales, así como con representantes de asociaciones empresariales. El proyecto ilusionó a las comarcas y municipios del Pirineo catalán que por fin veían cómo se ponían en valor turístico sus numerosos y potentes recursos patrimoniales.

Se empezó a desarrollar un primer plan de señalización para hacer visible el proyecto en el territorio, se editó una guía en diferentes idiomas y se crearon una serie de nuevos elementos interpretativos audiovisuales que ayudaron a mejorar la difusión de la historia local de Castelló d’Empúries, la Bisbal d’Empordà, la Seu d’Urgell o Cardona, pero no se abordó la cuestión central: la creación de un portafolio de productos y la de un órgano de comercialización de la ruta. Nunca se resolvió cómo convertir la ruta en una verdadera oferta turística. Nunca se llegó a dar el paso definitivo de promocionar la ruta y tampoco se creó ningún instrumento específico de comercialización y, como consecuencia de ello, el proyecto de las Rutas Nacionales se encuentra en este momento en un estado de hibernación, si es que ya no ha muerto de hipotermia o de inanición.

La cuestión es porqué se ha llegado a esta situación. La respuesta es fácil pero compleja y hay que buscarla en un aspecto característico de la administración catalana que es extensible al resto de la administración española (no en vano ambas beben de la misma tradición) que no es otro que su dificultad para ir más allá de la gestión administrativa y dedicarse también a la gestión creativa, la que de verdad incide en el territorio para transformarlo y desarrollarlo. Voy a intentar explicarme.

El Área de Planificación de la Dirección General de Turismo, la impulsora de la Ruta, tenía entre sus cometidos el de planificar una ruta nacional por el Pirineo y así lo hizo. Pero no tenía entre sus cometidos, ni disponía de medios para ello, encargarse de promocionarla y comercializarla y por eso no lo ha hecho. Una vez acabado su trabajo, el Área de Planificación libró a la Dirección General el Plan de la Ruta para que ésta le encargara a la recién creada Agencia Catalana de Turismo su puesta en marcha. El problema surgió cuando la Agencia Catalana de Turismo se reconoció incapaz de promocionar una oferta turística que no existía como tal sino sólo como idea. La Agencia Catalana de Turismo no entendió que la Dirección General le estaba encargando precisamente eso, le estaba encargando que se ocupara ella de crear la oferta a partir de la planificación que se había hecho.

De esta manera se creó una situación sin salida. Por un lado la Generalitat, a través de la Dirección General de Turismo, había diseñado una ruta y, por otro lado, la misma Generalitat, a través de la Agencia Catalana de Turismo, debía promocionarla, pero para que la Agencia Catalana de Turismo pudiera hacerlo, alguien debía haberse ocupado previamente de crear el producto. Y aquí está el talón de Aquiles de las Rutas Nacionales y de muchos otros proyectos de desarrollo turístico impulsados en España desde la administración. La ausencia de instrumentos públicos de gestión creativa hace que el trabajo de planificación que se realiza desde la administración, a menudo se quede sólo en una declaración de intenciones que, como mucho, da pie a la realización de algunas inversiones de mejora de la oferta pero no se ataca la raíz del problema que no es otra que la gestión de la oferta, la creación de producto y su venta. Posiblemente esto sea así porque la administración española, tanto la central como la autonómica como la local, no está preparada para ello. Administra pero no gestiona. Veamos varios ejemplos vinculados a la creación de la Ruta Pirineo Condal.

Primer ejemplo. Una de las primeras acciones que se acometieron durante la puesta en marcha del plan fue la edición de una guía que contenía la selección de recursos que habían sido elegidos para formar parte de la ruta. Como la guía, que se editó en varios idiomas, era una iniciativa pública, no pudo incorporar ningún tipo de recomendación ligada a empresas privadas. Es decir, no se podía sugerir al usuario de la guía ni tiendas singulares, ni restaurantes interesantes ni alojamientos recomendables. Así, mientras la guía proponía una selección de sitios a ver, era muda respecto a servicios a consumir y de esta manera la guía acabó siendo un simple catálogo de sitios a visitar y no un instrumento útil para el viaje.

Segundo ejemplo. El plan de la Ruta Pirineo Condal propuso como una de las acciones prioritarias la creación de un portal web para la difusión y comercialización de la ruta. Este portal, además de dar a conocer los elementos que componían la ruta, debía servir sobretodo como instrumento de planificación del viaje para los viajeros interesados en el destino. Para ello, el portal debía incluir un apartado de ofertas, un motor de búsqueda de servicios y, sobretodo, la posibilidad de hacer compras o reservas “on line”. Pero, al igual de lo que sucedió con la guía, al final el portal web acabó siendo un catálogo de sitios medievales interesantes, alojado en una página dentro de la web de la Consejería de Innovación, Universidades y Empresa (ahora Consejería de Empresa y Trabajo) con un link en la página web de la Agencia Catalana de Turismo.

Tercer ejemplo. Durante la redacción del proyecto nos entrevistamos con los responsables comarcales de turismo y cultura de los territorios concernidos por la ruta. Muchos de ellos nos manifestaron las dificultades que tenían para comercializar productos turísticos ya que para poder hacerlo debían disponer de una agencia de viajes. Como es obvio que sería absurdo montar una agencia de viajes para vender sólo uno o dos productos, en la mayoría de los casos, estos agentes locales buscaron la complicidad de alguna agencia de viajes local que se avino a poner esos productos en su catálogo. El problema que plantea este sistema es la poca visibilidad de los productos que se quieren comercializar ya que, por un lado, estas agencias locales no funcionan como agencias de receptivo sino como emisoras y, por otro lado, desde el mundo local no se dispone de los recursos ni de los instrumentos para promocionar de manera eficaz sus productos.

Este último ejemplo sirve también para ilustrar el porqué desde el mundo del desarrollo turístico de la Catalunya interior se reclamara a la Generalitat la creación de una agencia pública de receptivo con la misión de promocionar debidamente sus productos. La respuesta fue la conversión del hasta entonces consorcio Turismo de Catalunya en la Agencia Catalana de Turismo en cuyos estatutos se reconoce la capacidad de comercializar productos y servicios turísticos. Pero la Agencia Catalana de Turismo nunca ha ejercido como agencia de receptivo y sólo se dedica a la promoción.

Dentro del mundo del turismo es posible que muchos piensen que la idea de las rutas nacionales no es una estrategia adecuada para el desarrollo turístico de Catalunya. También es posible que muchos piensen, a pesar de que digan lo contrario, que los recursos culturales son irrelevantes en Catalunya para el desarrollo turístico, más allá de ofrecer un bonito fondo para una fotografía. Incluso es posible que muchos piensen que el único desarrollo turístico interesante para Catalunya es el sol y playa masivo, a poder ser acompañado de campos de golf y puertos deportivos. De hecho, la imagen turística de Catalunya en el mundo es la de un destino de sol y playa. Una imagen alimentada durante décadas por un crecimiento turístico hecho a base de sobreurbanizar el litoral mediterráneo, hecho a base de transformar el paisaje de costa en un continuo urbano de pésimo gusto arquitectónico y urbanístico (con contadas excepciones), hecho a base de destruir en unas decenas de años el patrimonio cultural y natural atesorado por centenares de generaciones. Edificios singulares, yacimientos arqueológicos, parajes naturales, lugares simbólicos, espacios de memoria colectiva han sido destruidos por una especulación insaciable amparada por un poder político financiado por la vorágine constructiva.

En ese universo conceptual del turismo masivo la idea de las rutas nacionales seguramente genere escepticismo, por utilizar una expresión políticamente correcta. Pero la realidad es que en otros países de nuestro entorno como el Reino Unido, Holanda o Francia, una buena gestión del patrimonio cultural y natural no solo ha permitido generar destinos turísticos exitosos sino que además ha permitido que se desarrollara un importante yacimiento de empleo cualificado. Por el contrario, nuestro modelo de desarrollo turístico, además de quemar territorio, ha generado un sector laboral poco cualificado y altamente estacionalizado.

¿No hay todavía suficientes síntomas como para entender a dónde nos lleva nuestro modelo? ¿Queremos seguir esta senda de desarrollo que no es beneficiosa ni desde una lógica democrática ni desde una lógica medioambiental? Los modelos de desarrollo deseables desde una óptica democrática y medioambiental son aquellos que permiten una amplia distribución de la riqueza que generan sin destruir los recursos que explotan. Dentro de esa lógica, el desarrollo turístico habrá que pensarlo también en términos democráticos y medioambientales y a esa lógica obedecía la idea de las rutas nacionales. El principal objetivo de la Ruta del Pirineo Condal era potenciar el turismo como sector de actividad económica para incidir positivamente en el desarrollo sostenible de los territorios implicados. Pero para ello hubiera sido necesario que la administración articulara un mecanismo nuevo del que ahora carece, un mecanismo capaz de actuar al mismo tiempo como un organismo sin ánimo de lucro y como una empresa altamente rentable. En su momento nosotros propusimos crear una agencia de viajes pública en la que las plusvalías generadas por los productos de más éxito permitieran financiar la promoción de los menos conocidos. Pero aunque algunos defienden esta idea, está lejos de tener muchos adeptos, especialmente entre aquéllos que podrían tomar la decisión. A pesar de ello, sigo pensando que es necesario apostar decididamente por el turismo cultural y por el turismo de interior y que eso implica resolver dos problemas. El primero, cómo, desde la administración, se tiende un puente entre la planificación y la promoción. El segundo, quién, desde la administración, se ocupa de establecer los acuerdos comerciales entre proveedores de servicios para crear y comercializar los productos que transiten por ese puente.